山东院重新梳理设备交付进度管理全部流程，正视设备交付进度不足与问题，以计划管理为核心，从勘察设计、招标采买、设备制造、物流运输、延伸服务等五个板块探索形成了全流程设备交付进度管理新模式。 一是优化组织机构，细化板块分工，改变仅有物资供应部门参与设备进度交付的模式，形成设备进度管控大团队； 二是分析项目特色，依据项目特点进行物流计划的编制，充分保证各方利益； 三是依据进度管理目标合理调整采买策略，批次最少化、评审重点化、效率最大化； 四是完善设备交付进度管控手段，从开工会、计划分解、二级部套部套管控等方面，保障设备交付进度； 五是通过优化物流方式，减少设备运输时间； 六是通过备件采买延伸服务，为项目进度保驾护航。 依托印尼项目实施的以计划管理为核心的EPC海外总承包项目设备交付进度管理，践行了公司战略实施规划，突出了计划管理在交付进度管理中的核心作用，通过新增程序文件、管理规定、实施细则和相关方接口管理文件25项，批次船运计划、合同执行台账模板等4项等创新成果的应用实施，使公司交付进度的管理体系更加健全。通过交付进度管理大团队矩阵化管理体系和信息化平台的建立，充分发挥了EPC总承包单位的目标导向和计划引领作用，实现了项目交付进度管理的标准化、流程化、协同化和信息化。项目实施期间，未出现一起设备交付进度重大偏差，在同行业和同类大型机组中均居于领先行列。通过本管理创新课题的实施，提升了企业设备材料交付计划管理的核心能力和进度管理水平，降低了设备交付和现场生产组织的风险，“一升一降”标志着公司交付进度管理水平迈入了一个新的台阶。 国际项目的重大风险之一是项目受各种因素导致的进度延误，项目里程碑计划能否按期实现、机组能否按期投产直接影响着业主和各参建方的经济效益和社会效益。进度延误不仅增大了参建各方的成本投入，降低了项目按期投产的收益，同时带来了被当地政府和投资方索赔的风险，对参建各方的社会形象和进一步的市场开拓都将带来不利影响。通过计划管理为核心的设备交付进度管理，保障了设备的按时交付，为项目现场的施工组织、节点实现和按期投产起到了定心丸和助推器的作用。 EPC项目中设备交付计划和收费计划直接挂钩，设备能否按期交付直接影响了项目收费和公司经营。印尼爪哇项目在24个月的时间内完成了40万方量、60批次集装箱、20批次件杂货船的艰巨任务，为项目收费奠定了良好的基础，公司按照计划完成了各项收费工作，有利于公司和项目的健康运转。山东院在印尼项目组织编制和实行的设备交付计划，在满足设备需求计划的基础上，结合了国内出口退税政策和印尼当地免税清单的要求。不仅满足了设备交付需求和业主在印尼当地合法减免进口税的诉求，同时在国家政策法规允许的前提下，通过设备成系统、成部套的整体发运，取得了相应的退税收益。 山东院对于管理创新的不断探索与实施，促进了电力行业的改革创新，建设单位、监理单位、施工单位多次到我院交流学习，共同开发合作项目。业主和参建单位的认可是对EPC总承包单位最大的肯定。山东院通过在计划管理在招标采买、设计开展、制造生产、物流运输、现场物资管理等各环节中一系列创新举措的实施，获得了业主及参建各方的高度认可和一致好评，获评项目“卓越保障奖”。印尼爪哇7号项目共收到建设单位感谢信5封，项目被评为《国际工程绿色供应链管理优秀项目》，印尼项目采购组2018年被授予质量信得过班组，物资与采购管理中心2020年被授予质量信得过班组。通过印尼项目的成功实施，山东院树立了海外电站的新形象、新名片、新标杆，本管理创新具备在行业内推广的价值。