（一）设立背景 经调研，2023 年所属 5 家单位检维修人数702 人，其中：合同制员工 423 人、劳务派遣工 156 人、外协保运 123 人。通过对公司所属5家单位检维修情况进行调研，发现各单位不同程度存在人员管理分散、技工力量分配不均衡、工作效率和资源利用率较低的情况，为改善此情况，公司提出“大检修”概念，并在所属神木能源发展有限公司进行了试点。 （二）必要性分析 1、实行“大检修”模式是降本增效、市场化竞争的要求。整合检维修人员，是提升检维修工作效率、压减外委工程、降低检维修成本的需要。实行“大检修”模式后，不仅能实现人员之间跨专业开展检维修业务，降低总体费用，还可以实现多元化发展和创收创效，提升竞争力。 2、可以根据生产区域的技术要求结合现有维修人员的技术能力进行合理的人力资源调配。 3、根据生产区域维修工作量的多少随时可以调整人员数量。 4、公司有大的检修、技改等情况时，可以集中维修力量迅速完成任务。 5、可以加强生产单位与维修单位对设备问题的相互监督，及时暴露和解决设备问题。 6、各维修工维保区域的变动，可以提高个人维修技能水平。 7、维修力量整合后可以减少部分委外维修工作。 8、在原有维修工总人数上可以压缩和调整部分维修人员，达到减员增效的目的。 （三）减员增效及经济效益 实施前，能源公司检维修人员检维修人员共计185人，分散在各生产车间自行管理，技工力量与检维修工作量不匹配，造成维修资源大量浪费，维修成本高，难以形成合力，且薪酬差异较小，检维修人员工作积极性不高，工作效率较低。 实施后，技工力量划归机电仪维修中心统一管理，根据工作量进行统筹安排，仅需115人即可满足生产维护需要，减员达到70人，按照平均税前12万/人/年来计算，每年可节约人力成本840万元，同时执行差异化薪酬体系，极大调动了检维修人员的工作积极性，工作效率有了显著提升。