经过多年发展，新技术新设备持续推广应用，供电企业的生产力发生了较大变化，但管理仍延续传统细分专业、集约管理、监督管控多的体制机制，一定程度上限制了基层发挥主观能动性，导致工作效率低、资源利用率低等问题，主要体现在以下四个方面：1.基层单位自主经营意识薄弱，供电企业的整体生产经营是一种自上而下的管理管理决策，基层缺少管理决策的权限，不需要自负盈亏。长期以来，弱化了基层管理团队成本管控意识、市场意识和自主经营意识；2.专业化班组工作效率达到瓶颈期，基层班组专业划分过细，各专业班组单独运作，信息碎片化，业务间存在专业壁垒。综合性问题，需要多个班组反复沟通协调，工作效率低下，用户供电服务体验不佳；3.专业划分过细导致员工基础技能水平单一，基层班组员工只需要掌握一个工种的业务和技能能力，两到三年就能熟练掌握，对班员成长缺乏足够的挑战激励。同时，班员容易在岗位上懈怠和不思进取，成长速度较慢；4.企业资源综合利用率较低，专业班组各自为政，例如一回10kV线路的设备至少由3个以上专业班组分管，存在车辆和人力资源的浪费，没有对资源进行有效的整合与利用。 为解决上述问题，推动高质量发展，深圳供电局开展新型生产经营责任制改革，以“提高全要素生产率和提升价值创造”为核心目标，通过组织变革、机制变革、人才变革和价值观念变革，开展授权包干、自主运营，探索资产有效利用、团队动力活力和价值创造提升，创建供电企业高质量发展的新型生产经营责任制综合解决方案。深圳龙岗供电局通过新型生产经营责任制改革实践应用，基层活力有效激发，效益效率显著提升。改革两年以来，售电量24.94亿kWh，提升1.38%；综合线损率1.17%，下降0.61个百分点。节约供电成本约848万元，价值贡献值1.92亿元，提升17.8%。改革助力龙岗供电局连续三年获得龙岗区政府公共服务满意度第一，有效支撑深圳东部发展第三极宝龙科技城和大运深港国际科教城区域发展，是一次供电企业人力资源345法则的生动实践。