TPM精益设备管理应用与实践

陕钢集团陕西龙门钢铁有限责任公司是经陕西省国资委正式批准成立的国有控股企业，于2007年6月正式注册成立，是集采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁联合企业，现有烧结机3台，炼铁高炉5座，炼钢转炉6座，连铸机6台35流，轧线5条，具备年产715万吨生铁、700万吨粗钢、740万吨优质钢材的综合生产能力。

近年来，龙钢公司以科学发展观为统领，扎实践行 “质量效益，诚信共赢，创新超越”的价值理念，现已形成“禹龙牌”建筑钢材的全系列化、全规格化。公司始终秉承“一切为了陕钢发展，一切为了员工幸福”的企业核心理念，坚持走资源节约、环境友好、绿色生态型发展道路，在集团党政的坚强领导下，正为实现区域引领龙钢腾飞的目标和打造中国西部最具竞争力的高端钢铁材料服务商建设美丽幸福新陕钢的愿景目标而不懈奋斗。

按照既定的“三年三步走，五年五大步”的战略规划，2019年，龙钢公司在继安全管理系统能力提升工程之后，又提出了TPM精益设备管理提升工程，以创建绿色工厂，实现全年800万吨钢产量为目标，进一步强化设备基础管理，不断为企业注入新的管理理念和方法，为企业进一步释放产能、降本增效奠定了坚实基础。

一、实施背景

（一）安全管理系统能力提升工程为企业注入了新的管理理念和方法

2017年7月-2018年6月，针对安全管理的薄弱环节，公司开展了为期 一年的“安全管理系统能力提升” 项目。一年来，在公司领导高度重视及推进办的精心组织下，相关职能部门及分厂扎实推进，真抓实干，取得了阶段性成果，导入了精益方法，建立了精益思维，培养了一支熟练运用精益方法和工具的安全管理人才队伍，显著提升了安全管理工作绩效。同时，项目的推进也暴露了公司在生产、工艺、设备管理等运营管理中的深层次问题，特别是设备管理，已逐渐成为公司运营管理的薄弱环节，也是进一步提升安全系统能力的瓶颈。

（二）强化设备基础管理，提高设备运行效率，进一步释放产能、降本增效已是当务之急

生产设备是企业生产制造的物质基础和前提条件，设备的运行状态直接关系到产线产能的释放。据统计，2017年9月-2018年4月，公司各产线设备事故停机1231次，总时间超过944小时。设备运行状态的不可控反映出设备管理工作薄弱。

2019年，在全国环境保护高压态势下，公司提出了全年800万吨钢产量的任务目标，装备水平也在不断向大型化、自动化、智能化提高，设备运行状态对生产制造的影响也越来越大。而设备的运行状态取决于设备维修管理水平，设备维修管理水平的高低直接影响着生产过程的安全、效率、制造周期、成本、质量等。因此，强化设备管理基础，提高设备运行效率，进一步释放产能、降本增效已是当务之急。

（三）建立起符合公司特征的设备管理维修方法和完善的循环改进机制是公司高速发展下的必然选择

2013年，公司通过外出考察、对标学习等方式，自行引入以“三级点检”为主线的设备点检管理体系。经过多年的摸索实践，以岗位人员日常点检、维修人员专业点检、技术人员精密点检为主的设备点检管理模式开始在公司普及，设备管理指标也逐年提高和改善。但从公司设备管理的实际状况和运行绩效分析来看，设备人员技能仍较欠缺，设备备件管理、润滑管理等多方面还存在较多浪费，实绩点检与检修工程不能有效结合等已逐渐成为制约公司高速发展的瓶颈。因此，引入新的管理理念，建立一套相对完善的组织框架、人员配置和制度保障的“设备管理标准体系”和循环改进机制就显得尤为重要。

二、内涵

TPM全员生产维修是一种方法，重点强调“预知状态、超前管理”，它以状态维修为目的，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）、事后维修（BM）综合构成生产维修的系统运行体制，要求设备的计划、使用、维修等所有部门，从企业最高管理者到一线操作所有人员都必须参与。精益思维是一种理念，重点强调减少浪费和提高效率，它的核心是为了消除无效的劳动，提高工作效率，在最细微处，每天100个小进步，在全局层面上都力求卓越。

按照公司“绿色发展、循环发展、低碳发展”的发展战略，公司将“TPM全员生产维修”与“精益思维”相结合，提出TPM精益设备管理工程。以设备综合效率为目标，修订标准，完善制度，固化机制；以教育培训为突破口，持续为公司导入精益理念和管理方法，培养和输出专业水平过硬的设备管理维护人才；以“533工作落地模式”为指导，建立评价体系，强调一把手工程，促进各项措施有效落地，快速发现和解决设备管理中的瓶颈问题。经过一年的集中推进，现已构建了以专职点检为核心，三方分工协作的点检定修制设备管理模式，建立了自主改善、自主维护、自主培训的循环改进机制，并通过培训、宣传等手段持续导入精益思维，初步形成了一套适应公司高速发展的循环改进机制。

三、主要做法

（一）一把手挂帅，全员参与，灵活运用“533工作落地模式”巩固推进实效

“现场6S管理”与“全员生产维修”是TPM精益设备管理的两大核心任务。如何在推进过程中实现全员参与，让设备基础管理工作向着 “精细化、效益化”发展，是做好TPM精益设备管理推进工作的重点。为此，公司专门成立TPM推进办，要求各部室、三厂两中心一把手挂帅，以 “533工作落地模式”为手段，以《TPM精益设备管理绩效考评标准》为指导，鉴定一个信念，遵从一个路径，应用一套方法，落地一个体系，培养一批人才，坚持每周一次抽查互查，每月一次全面联查，每月召开一次专题会，及时掌握推进现状，定期进行总结评比，鼓励先进，鞭策后进。坚持一把手工程，要求一把手每月主讲一次精益，每月带队检查一次，灵活运用自查、互查、对标学习等多维手段查漏补缺，经验互鉴，自上而下形成比、学、赶、帮、超的推进氛围，从而达到巩固推进实效的目的。2019年，公司共开展月联查8次，分厂、作业区之间自查互查804次，累计发放奖励40余万元。

（二）以教育培训为突破口，提升管理技能，培养管理人才

设备管理工作涉及安全、生产、环保、工艺、质量等方方面面，不同时期有不同的任务和要求。为不断提升中基层管理人员的管理技能，使得各项措施能够有效落地，公司TPM推进办长期深入现场，调研走访，充分了解各级设备管理中存在的不足之处以及基层员工的培训需求，分阶段制定相应的专题培训课件，定期组织以中基层管理干部为主体的专题培训活动，及时导入TPM工具和方法，再通过分级培训，现场指导的方式将这些工具和方法层层传递，灵活运用到推进工作中。为充分发挥员工的主观能动性，TPM推进办下发了OPL单点课自主培训奖励方案，鼓励一线员工上讲台，发挥特长，知识共享，以班组为单位开展OPL单点课自主培训工作，并通过不定期举办竞赛活动活跃气氛，强调氛围，从而调动员工参与积极性，进一步提升各级设备管理人员的管理技能。

2019年，共开展公司级专题培训14次，分厂级、作业区专题培训700余次，累计受训人员17000余人次；开发优秀单点课（OPL）案例567例；4月28日成功举办公司级单点课竞赛活动，6月26日成功举办公司级知识竞赛活动，极大调动了员工参与积极性，自主维护意识和管理技能得到了全面提升。

（三）以设备现场改善为主要任务，全面提升现场6S管理工作

TPM精益设备管理是一个系统性工程，是以现场6S管理为基础的一个活动体系。公司推进办结合公司实际，编制下发了《现场6S管理标识标准》和《现场6S管理学习手册》口袋书，要求一把手挂帅，专业联动，全员参与，全域无死角的开展现场6S治理工作。三厂两中心以作业区为单位建立《六源YCYA任务跟踪表》持续排查治理现场六源；对关键站室（液压站、水泵房、风机房等）倒排打造计划，彻底处理隐患，完善其功能性标识，定期进行清洁清扫；对机旁备件实行定置管理，将大型备件进行集中存放，将长期不用、失去使用价值的物资按照不要物进行分类处置，建立电子台账进行优化调剂，建立出入库台账实现科学管理，强化修旧利废管理，进而降低备件库存及运行成本。同时公司TPM推进办利用正向激励方式鼓励员工开展现场自主改善工作，针对设备现场的不合理，发挥个人和集体智慧自主进行改善，并利用微信群对改善案例进行分享，成果互鉴，全面提升现场6S管理工作。2019年，全公司收集优秀自主改善案例415例，排查治理现场六源7371项，完成317个站室打造工作，机旁备件区由177个优化至140个，全年修旧利废节约值突破1100余万元，设备现场环境得到明显提升，设备运行成本明显可控。

（四）定点管控，标准引领，建立以“专职点检员为核心、三方分工协作”的点检定修制设备管理体系。

1.根据设备特点、专业特点和区域特点，公司共选拔设立63个专职点检员，由专职点检员主导，操作工、维修工全面参与，持续排查关键设备状态受控点16256个，并在此基础上，修订完善四大标准（维修技术标准、点检标准、润滑标准、维修作业标准），通过拍摄点检教学视频、制作点检轮训教案、开展“总点检”活动等方式对全员进行点检技能、维护技能、管理技能轮训，现场手指口述教学，不断提升员工设备维护意识，进一步规范点检、润滑、维修、检修各项作业活动。

2.以操作方、维修方、点检方为责任主体，签订三方分工协议56份，对设备维护责任进行合理分工，进一步释放维修力量；以专职点检员为管理核心，优化设备隐患处置流程，打通设备隐患信息反馈渠道；针对发现的设备隐患进行分类处置（紧急、日常、检修），专人督办，形成PDCA闭环管理。目前公司各产线设备管理已形成待处理隐患日更新，检修计划日更新，检修方案日更新的管理局面，专职点检员通过自主点检、班前询问、班后碰头的方式收集各级人员发现的设备隐患，全面受控设备运行状态，对无法在线处理的设备隐患集中汇总，列入检修计划，提前制定相应的检修作业实施方案，重点监护运行，一旦系统停机检修，迅速组织检修力量，快速响应，集中处理，始终保持系统设备运行处于良性状态。

3.坚持设备关键部位劣化倾向管理。以关键设备、重大设备、特种设备为重点管控对象，从设备的技术性能、经济性能、安全性能考虑初步评定出劣化倾向管控点137个，由专职点检员负责，定期对劣化参数进行数据测量、实时监控，长期跟踪，不断摸索设备运行规律，掌握设备运行周期，从而达到提高设备使用寿命的目的。针对一些常见问题、难点问题，各分厂自发成立课题攻关小组，灵活运用“5W1H、鱼刺”法分析问题根本所在，制定相应攻关措施，层层分解任务，集大家智慧解决设备管理的瓶颈问题。2019年公司各分厂共开展课题攻关386项，初步估算创效价值约1684.22万元。

四、基本成效

通过一年的集中推进，公司在各关键工序已初步建立起一套以点检定修为核心的精益设备管理模式，培养了一支由63人组成的，能够熟练运用TPM方法和工具的人才队伍，大幅提升了龙钢公司设备管理水平。

1.设备实际运行指标均明显提升。与2018年同期相比，各产线平均设备故障影响时间降低了30%以上，平均设备作业率提升了5%以上，尤其是炼钢工序，与2018年同期相比故障影响时间降低68%，作业率上升了8.49%。轧钢工序各产线设备作业率长期控制在85%以上，已成为行业内的领跑者。

2.设备长周期运行保障了公司全年生产任务的顺利实现。2019年，各产线均有多个月实现了零故障、零抢修运行，其中炼铁厂450㎡烧结机定修周期由原来1个月延长到45天以上，5座高炉全部实现半年一次定修周期，5#高炉甚至实现连续7个月无故障运行记录。铁前工序设备的稳定运行保障了公司产量屡创新高。截止12月底，钢坯产量突破874万吨大关，比去年同期增产107万吨，达到龙钢建厂以来的历史最高水平。

五、启示

TPM精益设备管理只有起点，没有终点。2019年我们虽然取得了一定的成绩，也存在着很多不足。在这个信息化、智能化时代，企业的竞争力拼的是装备，拼的是管理，更拼的是理念。未来的设备管理要同公司的发展趋势和战略定位相融合，要充分发挥高技能人才和工作室示范引领作用，将设备管理做到精细化、表单化、制度化、流程化、智能化、效益最佳化，要注重“人才培养与智能制造双轮齐驱、协同发力”， 以“理念更新、设备支撑、人才培养”为重点促进公司实现高质量智能化发展，将龙门钢铁打造成国内顶尖精益制造企业。