电网发展已进入特高压交直流混联、区域电网互联，以及配电网自动化加速推进的新阶段，设备规模大幅增长，新设备、新技术加快应用，电网装备水平取得长足发展。面对新形势、新要求，在高质量建设智能化电气设备行业领军企业的过程中，进一步提升队伍人均效能，激发人才创新热情，全方位推动业务提质增效，成为需要纵深思考和解决的问题

目前，以互联网技术为核心、以“工业4.0”为代表的新一轮科技革命和产业变革正在深刻影响传统产业，“大数据、云计算、物联网、移动互联”等现代信息通信新技术为人才能力提升和管理模式变革带来了难得的历史机遇。作为国家电网产业版块的主要力量，在南瑞集团统一部署下，武汉南瑞积极落实国家电网公司提出的建设中国特色国际领先能源互联网企业的战略目标，大力采用信息管理和数字化分析系统进行数据挖掘和增值服务，管理从传统模式逐渐向数字化转型

武汉南瑞面对人才当量密度大、专业广、组织庞大、业务多元、机构复杂等人力资源管理难题，创新将“大云物移”等现代信息通信新技术与智能电气装备企业人才梯队管理体系建设进行融合，探索人才能力提升办法和梯队管理新模式。秉持“一平台、一系统、多场景、微应用”的理念，切实推进企业人才高阶数据贯通、数据分析质量提升、人才能力培训提升、人才数据深化应用，实现了人才战略与业务战略相匹配，引领人才管理模式变革，带动智能电气装备企业数字化转型，支撑武汉南瑞人才强企的发展战略

1、 贯通多系统人才数据，描述人才能力画

以大数据技术应用为基础，以人力资源信息为数据源，主动抓取企业多系统中的人员关键信息，打通人资、生产、财务、科技之间的信息壁垒，构建武汉南瑞人才信息大数据；实现客户端、手机端的移动互联，个人采用手机即可更新人才数据，极大的提高了信息使用的便利程度和信息更新的及时性；根据人才优劣势、发展现状、工作状态等信息，突显人才个性，指明人才使用和发展路径，量化人才缺口，详细描述人才能力画像，清晰透视企业内部人才现状和人员差距

2、 制定胜任力多维测评模型，建立绩效目标地

武汉南瑞以战略管控为核心，将武汉南瑞的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业管理，遵循“战略规划、全覆盖考核、差异化考核、绩效监控、考核评价、绩效反馈”构建绩效管理体系，保证组织人员的各项活动不偏离战略的主航道；制定了营销、研发、工程、管理“四类人”的核心岗位能力标准，形成四类核心人才账本，制定人才胜任力多维分析模型及测评方法，灵活匹配、测评人才能力和绩效目标，建立绩效目标地图；依据绩效目标地图，指引人才能力提升方向，辅助制定人才培养计划，以提升人才效能，支撑公司战略发展

3、 深化人才信息数据分析应用，打造数字化人才资源

基于企业考核、选拔、淘汰、奖惩的人才梯队机制，设计人才数据分析方法，组建人才后备梯队，打造数字化人才资源池，实现人才资源池的全景化显示、继任和后备人才的图形化分析、专有人才的定制化查找。通过建立对应的人才资源池，针对性的开展人才池培养，为企业人才甄选提供系统化、信息化支撑，推动企业人才高效运营

4、 创建立体精细化培训体系，建设员工培训

打破传统粗犷式培训知识管理，采用轻量化的课程设计方法，将培训内容进一步按章节、知识点细分，以方便学员充分利用闲时碎片化的时间合理安排学习进度和内容，同时提供“菜单式”、“点单式”的培训课程，满足定制化培训需求；以企业发展战略为目标，以员工素质能力为基准，构建一个完整的培训管理闭环，反复迭代培训提升，逐步缩短目标和基准间的差距，最终实现员工素质能力与企业发展战略契合；基于“互联网+”建设员工培训云，集“培训资源、考核评价、知识互动、培训管理”于一体，满足人才梯队能力提升的需要

5、 自由融合多元人才信息，组建人才梯队信息驾驶

深化应用“大数据”和“云计算”技术，形象化、直观化、具体化综合展示人才梯队信息；提供定制化数据模板，自由组合数据，动态灵活的满足各种工作需求，降低工作复杂度；通过详尽的指标体系，反映员工能力素质的状态，直观地监测人才梯队能力素质评价与发展情况；开展数据关联分析，转变传统被动式人才梯队建设策略，由事后补救模式转变到事先干预模式，提高管理人员获知信息能力及掌控的精度，为经营活动提供有力支撑参考

经过多年人才梯队体系建设，在研发、营销、管理、工程等四个领域，构建由领军人才、骨干人才、后备人才组成的三级人才梯队。通过分析并搭建人才梯队和人才继任地图，理清人才账本，为企业战略发展与领导决策提供全方位人才数据支撑。应用培训云，培训综合成本缩减24%，培训时长增长42%，培训覆盖率提高36%，有效提升培训效率和质量。通过打造企业内部人才供应链，培养造就省部级以上专家10人，高级及以上工程师150余人，各级青年潜才200余人，为企业发展提供坚强智力支撑。近五年，通过差异化绩效激励，人均营收增长55%

武汉南瑞构建了智能化人才梯队管理体系，实现了“互联网+人才梯队建设”的深度融合，有效解决了结构性缺员与智能电气装备企业快速发展间的矛盾，全面推动了管理模式由“传统人工管理”向“数据智能驱动”转变，带动智能装备企业数字化转型，全面提升了人才梯队建设管理水平、业务接触能力、创新引领能力和价值创造能力，有效支撑了公司人才强企的发展战略